Vers la prise en compte de l’individu total

Cette vision historique et personnelle est proposée par Octave Gélinier, ingénieur-économiste, spécialiste des systèmes de management, président d’honneur du Groupe Cegos.

Viser à améliorer la condition humaine va dans le sens de l’histoire, et associer bonheur et entreprise s’inscrit naturellement dans cette évolution. On peut, d’une manière schématique, distinguer quatre grandes périodes du management des hommes, aboutissant à la cinquième dans laquelle nous entrons.

Esclavage et management par le fouet

L’organisation productrice de tous les peuples, depuis le néolithique, est fondée sur l’esclavage. En l’absence de la notion de la dignité humaine, l’esclave est traité comme un bétail, que l’on soigne quand il est utile et que l’on peut abattre s’il déplaît. Notons que les continents sont encore jonchés de ce qui subsiste, après des millénaires, des splendeurs artistiques édifiées sous ce régime impitoyable, dont le christianisme allait ronger les fondements.

Corporatisme et humanisme statique

Après la chute de Rome, une lente érosion du servage aboutit progressivement, à partir de l’an mil, à une organisation corporatiste de la production. Cette organisation développe une éthique marchande pour les relations entre patrons. Elle tente d’éduquer et de protéger le compagnon qui peut éprouver un certain bonheur à exercer son métier. Plus tard, elle tentera aussi de protéger le client par des normes de qualité et de juste prix, mais ceci à travers des règles qui limitent la concurrence et l’innovation. Cette organisation a produit notamment les cathédrales et les chefs-d’œuvre de l’artisanat. Son déclin s’achève avec la Révolution française et la révolution industrielle.

Taylorisme et management centralisé par le chiffre

Le progrès des techniques (machine à vapeur...), dans un espace concurrentiel libéré des douanes intérieures et du corporatisme (loi Le Chapelier), permet la révolution industrielle qui va progresser au cour du XIXe siècle. Avec Frederick Taylor, le nouveau modèle d’organisation scientifique du travail prend forme et domine approximativement de 1900 à 1965. Il s’agit d’un management « scientifique », fondé sur la mesure chiffrée de ce qui est quantifiable (les temps et les coûts) et la définition écrite des autres éléments (nomenclatures, gammes d’opération, descriptions de tâches...). La motivation au travail n’est pas le bonheur mais l’argent, qui y contribue concrètement : la productivité élève si bien le niveau de vie que chaque ouvrier de Ford pourra rouler en voiture. Evolutif et innovant, ce modèle ignore toutefois certaines attentes humaines qui s’amplifient.

Management intégrant le facteur humain

Des facteurs externes, tels que les pressions sociales et politiques ou l’élévation du niveau de vie et d’éducation, ainsi que la constatation interne qu’un bon climat favorise la productivité, ont conduit à une meilleure prise en compte du facteur humain dans le management. On constate qu’un bon climat humain ne répond pas seulement à l’impératif de productivité, mais aussi aux besoins de plus en plus affirmés de changer, d’innover et donc d’évoluer. En France, à partir de 1965, le taylorisme s’enrichit de ce facteur humain, intégrant notamment les pratiques de formation, de délégation, de participation, de décentralisation, d’encouragement à l’esprit d’équipe, de motivation par l’argent ET la promotion. Ce modèle mixte, proposant de réelles satisfactions dans un cadre encore largement taylorien, a été vecteur de progrès économique et social pendant une trentaine d’années, jusqu’aux environs de 1995 où apparaissent de nouveaux facteurs.

Management postmoderne intégrant l’individu total

La mise en question du modèle précédent est entraînée, depuis 1995 pour la France, par la conjonction de différents facteurs, principalement externes à l’entreprise :

- élévation du niveau de vie et d’éducation, rendant dominantes les valeurs d’une certaine élite ;

- individualisme postmoderne : tendance à se dégager des règles ;

- mondialisation : marchés financiers, nouvelles technologies de

l’information et de la communication... ;

- amplification des catastrophes humaines et écologiques dont la

médiatisation provoque une vue pessimiste de l’avenir.

Une des conséquences de l’individualisme croissant est la disqualifi- cation des structures et des préceptes politiques, religieux, hiérarchiques et idéologiques ; ce qui fait dire au sociologue Gilles Lipovetsky que paradoxalement, l’empire de la consommation et de la communication de masse débouche sur un individu désinstitutionnalisé et optionnel, revendiquant sur tous les plans le droit de se diriger lui-même (Métamorphoses de la culture libérale : éthique, médias, entreprise, Montréal, Liber, 2002).

Cette souveraineté du moi n’inspire pas seulement des conduites égoïstes. Dans la société développée, consciente de sa richesse, les leaders d’opinion mettent l’accent, au-delà des biens matériels que l’on possède, sur les besoins d’accomplissement caractéristiques du sommet de la pyramide de Maslow :

- accomplissement pour soi : culture, santé, maîtrise de soi pour un bonheur intime ;

- solidarité avec les autres qui s’étend à l’humanité au travers de mille formes d’actions caritatives et bénévoles.

Répondant à une bonne partie de ces nouveaux besoins qualitatifs et immatériels, on voit se développer des démarches, tel le développement durable, qui instrumentalisent la satisfaction et l’intègrent dans le management. L’entreprise qui assume, en matière de développement durable et d’éthique, des avancées validées sans compromettre sa rentabilité, ajoute au travail de ses salariés un sens plus large : celui de contribuer, fut-ce de façon modeste, à la construction d’un avenir meilleur.

Liberté et rigueur comme fondements d’un « management du bonheur 
Manager l’entreprise comme un espace de liberté, pour le plus grand bien de chacun, est certes une façon de répondre aux attentes post-modernes. L’individualisme basé sur le réseau (choisi, modulable) plus que sur l’équipe, sur moins de hiérarchie et plus d’initiative, aboutissant parfois à des groupes d’improvisation créés par des salariés volontaires, est une tendance qui s’affirme.

On sait toutefois que cette liberté doit être productive pour l’entreprise et qu’il n’y a pas de liberté sans règles. Intégrer la notion de bonheur au management, c’est précisément savoir conjuguer intelligemment liberté et rigueur qui sont des exigences complémentaires nous mettant face à deux erreurs à éviter : se priver de la motivation incomparable que suscite le sentiment de liberté, ou jouer la liberté sans la cadrer avec rigueur. S’agissant de bonheur, de nouveaux schémas de référence restent à construire d’après un paradoxe emprunté au management de projets : « plus l’objet du projet est qualitatif, plus sa construction doit être rigoureuse ».

Octave Gélinier